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光大信托董事长闫桂军:资金信托业务转型发展要留足时间和空间

发布时间:2020-07-03  

资金信托业务规模很大,对其监管不能一蹴而就,要给资金信托业务的转型发展留足时间和空间,我们认为至少需要3-5年的过渡空间。

近年来,面临强监管和深度转型的信托业,因风险事件频发、利润增速持续下滑等问题成为市场关注焦点。2019年全行业的信托资产规模和利润总额继续下降。

即使在这样的背景下,也有部分信托公司实现逆势发展。

光大信托近年来的经营表现在行业中就颇为亮眼。该公司的信托资产规模、信托业务收入、净利润以及资本利润率等核心指标均在行业排名中跃居前十。

光大信托是光大集团于2014年收购甘肃信托后重组成立的,彼时其信托资产规模仅577亿元。截至2019年末,这一数据已增至7506亿元,5年间增长了12倍。

“这几年公司的发展目标和路径很清晰,重组成立之初就明确了三步走战略:第一步先站起来,妥善处理好历史遗留问题使公司生存下来;第二步再大起来,定战略谋发展使公司步入持续快速增长的快车道;第三步要强起来,通过构建全方位比较竞争优势,成为行业领先的一流信托公司。”光大信托党委书记、董事长闫桂军接受21世纪经济报道记者专访时表示。

资金信托转型需3-5年

《21世纪》:资金信托文件目前正在征求意见中,出台后引起了行业较大的反应,你如何看待这一政策?

闫桂军:这一政策对信托行业乃至整个资管行业的影响都很大,监管政策的出台肯定有其深刻的时代背景,加强对信托机构的规范管理,引导信托回归本源,这是非常必要的。

回过头来想,资金信托为何能做到这么大规模?这跟经济周期密切相关,过去几十年国内经济处于上升期,为享受经济发展红利,金融机构普遍采取加杠杆的展业模式,而信贷模式是最快速、最直接的加杠杆方式,商业银行是其中主流,而信托公司也有贷款功能,虽然本身不是主流业务,但在业绩考核压力的驱使下,却逐渐成为了主流业务。

从信托本身的功能属性来看,可经营信贷业务、投行业务、投资业务、财富顾问业务、管理服务业务等。银行、保险都属于重资本、重资产的盈利模式,银行存贷、保险未来偿付都是刚兑的;信托本身是轻资本、重资产的盈利模式,从这个角度看,资金信托业务天然要求刚兑,在信托公司资产结构中却占比过高,不符合信托的功能属性。而且目前中国市场个人投资者群体并不成熟,各种因素倒逼信托公司的刚兑存在。

所以这一政策的出台业界是很理解和支持的,但因为资金信托业务规模很大,对其监管不能一蹴而就,要给资金信托业务的转型发展留足时间和空间,我们认为至少需要3-5年的过渡空间。

与此同时,配套政策需要及时到位,偏门堵上的同时,正门需要打开,比如信托公司的债券承销发行资格是否可以再度放开?因为投行业务本身具有打破刚兑的天然属性。再比如直投业务,现在都是以资管方式在操作,未来是否会进行牌照化管理。另外涉及家族信托、慈善信托的政策制度,也需进一步明确和放开。

《21世纪》:从原来资金信托一股独大,到将来综合性的资管机构,这种转型对信托公司意味着什么?有哪些挑战?

闫桂军:我觉得挑战不是很大。我们早在2015年时,就提出了“三化”战略,跟现在监管部门倡导的行业转型方向是一致的。

具体指:第一是基金化,也就是通过投资标的分散,进行组合投资,有助于对冲风险、平衡收益,实现多元化市场协同效应。第二是证券化,针对合格投资者,通过将标的资产进行证券化的方式开展业务,比如公司债、企业债、REITs等,实现风险卖断。第三是资产管理化,就是对受托资产进行尽职管理,运用信托手段解决经济社会痛点问题,比如服务信托、与金融同业跨市场合作等。

从风险管理角度来看,全球实践证明,风险管理的最佳模式并不是经营风险,而是对冲风险。

“三化”战略实质上就是以经营风险为基础,以组合管理、风险对冲为特征,通过投风险、卖风险和受托管理风险,构建起支撑公司可持续高质量发展的特色业务模式。目前公司“三化”业务占比很高,不良资产控制得也很好,不良率远低于行业平均水平。

重点发力五大业务领域

《21世纪》:你们目前的业务布局是怎样的?

闫桂军:我们现在重点在五大业务领域发力,积极布局财富管理、资产管理、投资管理、投资银行、消费金融领域,其中财富管理业务是根基。

财富管理业务,特别是家族信托业务发展很快,目前公司家族信托业务的数量和规模均处于行业前列,并且都是主动管理业务。

在消费金融方面,国内消费的主力是年轻的90后,他们具有明显的迁移特征,场景化消费增长很快。我们对这个领域介入得比较晚,但增长非常快,两年时间目前业务规模已稳居行业前三。

在企业普惠金融方面,目前规模大概有220亿。

投资银行业务板块,以资产证券化业务为例,我们2018年下半年获得特定目的信托受托机构资格,经过近两年的快速发展,目前业务储备总量超过3000亿,实际投放接近1000亿,今年目标是业务规模要达到2500亿-3000亿。

投资管理业务上,强化大类资产配置能力,股权投资方面,我们主要是投资成熟的创业企业,以及具备产业并购条件的企业,前期投资3-5家标的公司,今年会陆续进入资本市场。我们重点关注的几个领域是:与消费升级相关的产业、养老产业、科技创新智能制造产业、医疗行业以及一带一路基础设施的辅助投资。

资产管理业务,这是典型的轻资产信托本源业务,目前也在大力推进标品投资。以前以非标投资为主,现在加大转型力度,今年标准化产品上规模比较大,目前组合已经有1000亿。

《21世纪》:光大信托团队去年补充了很多人员,目前规模有1000人左右,主要是补充在哪些团队?

闫桂军:近年来,公司人员的增多主要原因是我们管理的资产规模快速增长,相比于5年前公司资产管理规模增长10多倍,需要大量的业务人员和中后台管理人员,确保公司各项业务的平稳运行。

公司去年新增人员主要集中在以下几个方面:一是标品投资管理团队;二是以投资为核心的专业部门;三是补充了很多科技人员,我们目前科技团队加起来有50人左右;另外,财富管理、家族信托的资金团队也很大,部分团队超过了30人,并设立了上海财富管理中心;此外,独立审批团队、法律合规团队也补充了一些专业人员,各自都有30人左右的团队规模。

我们公司有个特点,要么就战略性选择不做,做的话一定要做到行业前三。

《21世纪》:这一点如何实现,如何保证这种执行力,你们的公司文化和管理模式上有什么特点?

闫桂军:公司执行力的提升不仅靠战略、体系、机制、人才和先进的企业文化的综合作用,更要靠核心人物去大力推动。

公司领导更要起表率作用,我虽然是公司的党委书记、董事长,但我也是公司第一营销员,每次公司推新业务、新产品,我都会亲自去营销。今年疫情期间,全行业都停工的时候我们没有停,大年初四我亲赴业务一线,疫情最严重时我们发了全行业首单医疗信托,整个一季度我们公司设立了54单慈善信托,在行业占比近70%。

公司的管理体系和业务流程也在持续优化,我要求公司全员在日常工作中坚持三个导向,鼓励大家每天“灵魂三问”,第一问题导向,每天问自己有什么问题需要解决;第二战略导向,围绕公司战略,昨天发生的问题落实了没有、解决了没有;第三价值导向,工作结果最终是劳而无功,还是产生了一定价值,对实现公司战略目标有没有起到积极作用。

信托转型后的竞合关系

《21世纪》:目前信托行业都在谋求转型,你认为未来的行业格局,乃至在整个资管格局中,信托机构相互之间,以及与其他类资管主体之间的竞争合作关系是怎样的?

闫桂军:30年前我在国有大行担任分行行长,也担任过银行总行公司业务部主要负责人。2010年以后,我先后在资产管理公司和信托公司担任主要领导职务,以我的从业经验来看:

一是银行与资产管理机构存在很大区别。银行的产品和服务的同质化程度较高,竞争比较激烈,盈利模式以信贷业务为主,受净资本约束,银行之间合作最多的模式就是联合贷款;资产管理机构盈利模式以资产管理业务为主,是轻资本的,资产管理机构之间的合作主要在于底层资产的提供和对接。

二是就资产管理机构自身而言,资管市场容量巨大,业务门类多元,以信托公司为例,基于股东背景和资源禀赋不同,每家公司的自身定位和业务领域存在很大差异,有的主做政信,有的主做房地产,有的主做资本市场,每家公司的风控要求、业务要求也有所不同,信托凭借功能优势还可以进行跨市场、跨行业、跨币种的展业,因此无论资金端还是资产端,同业之间的竞争并不充分。

三是信托与银行只存在合作关系。银行善长运用贷款等债务工具,而信托善长通过“产融结合、投贷联动、股债一体”的方式跨市场、跨周期、跨行业地进行资源整合。以家族信托业务为例,尽管银行有私行业务,且客户资源丰富,但信托公司的家族信托业务能力更为突出。

另外,信托与其他资管机构之间在资产选择、客户拓展、渠道建设、产品设计等方面合作空间也十分广阔。

来源:21世纪经济报道 方海平

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